在生鲜电商赛道，叮咚买菜一直是一个特立独行的存在。

写在前面

2017年5月，叮咚买菜正式上线。那个节点的赛道，竞争已经异常激烈，前有成立已久拥有众多资本撑腰的每日优鲜，后有背靠阿里巴巴的盒马。

彼时，“次日达”还是主流的配送时间，叮咚买菜设计了一套“自来水系统”，在各地设立“前置仓”辐射周边3公里区域，最快29分钟就把用户下单的商品送到家，好比拧开水龙头，自来水就快速来了。

彼时，其他的生鲜电商都在回避“活鱼活虾”这种麻烦事，叮咚买菜却从第一天起就出售“活鱼活虾”，因为老百姓喜欢。

2021年6月29日，叮咚买菜在纽交所上市。当天，叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖在上市仪式现场说了这样一句话：“用户不断在变，用户需求也不断在变，只有躬身微末，做好一万件小事，和用户在一起，我们才能不被用户抛弃。”

对于叮咚买菜团队来说，买菜做饭是老百姓的生活日常，只有了解老百姓细枝末节的需求，才能让老百姓觉得你是值得信任的。

在今年5月的2023（第七届）中国客户服务节现场，叮咚买菜客服经理张茗分享了叮咚买菜如何通过倾听客户之声（VoiceoftheCustomer，以下简称VoC），了解用户需求，改善公司全链路各业务模块的体验，给了我们很多启发。

10月上旬，我们约张茗进行了一次关于“VoC”的深入访谈，挖掘到了更多VoC实践中的故事，以下，跟大家一起分享。

2年，VoC从辅助业务到成为公司战略目标

问题1：叮咚买菜内部是如何定义VoC的？

张茗：我们把用户在各个渠道反馈的意见、建议统称为“用户之声”，也就是大家熟悉的VoC。

具体来说，分为三类：表扬类VoC（针对商品/人员/平台的好评）、咨询类VoC（针对商品/活动/订单的咨询类、需求类诉求）、客诉类VoC（由于平台问题带来的用户诉求，针对商品品质/人员服务等）。

问题2：叮咚买菜是什么时候开始开展VoC这件事的？这件事是客服中心发起的（自下而上），还是高层直接决策要做的（自上而下）？

张茗：VoC这个事情需要拉通很多内部资源，它一定是需要自上而下的，但这个自上而下，不是说一开始就存在，客服部门肯定需要先做出一些事情。

叮咚买菜整个VoC的开展历程，可以大致分为两个阶段。2022年之前是“专项VoC”，做得比较点状，业务单元有需求，客服中心来配合。

2022年之后，就全面转向“整体VoC”了，标签统一化精细化，数据来源更完整，赋能的业务部门更广泛，并逐步建立了VoC的考核机制和会议机制。

2023年1月，CEO宣布“VoC”作为年度重要战略目标。

问题3：在专项VoC阶段，有什么印象深刻的事情吗？

张茗：叮咚买菜VoC的起步最早可以追溯到2021年年初。当时公司内部在组织架构上出现了一个变化，成立新的中台对各个前置仓进行管理和赋能。中台成立之初，在管理上缺乏抓手。我们客服中心就把沉淀的大量的VoC给到中台，辅助中台找到了管理和决策的“切入口”。

基于VoC，各个前置仓的损耗降低了，配送高效了。就这样跑了半年，通过这次协作，第一次让大家看到了VoC的价值。

问题4：一次顺势而为的举动，让VoC进入了大家的视野。从专项VoC到整体VoC，客服中心又做了哪些关键的事情？

张茗：在专项VoC阶段，存在两个比较大的问题：第一，标签不统一。比如双线（在线+热线）投诉的标签是员工选的，而退款、中差评的标签是用户直接选的，这些标签千差万别，各个渠道自成一套。第二，数据维度较少，主要是看中差评、双线、退款。

基于此，客服中心做了两件VoC的基础建设工作：第一，统一标签。把所有渠道的服务标签，整合成一套，后续都按这个标签进行选择，进行更细致的归因。第二，纳入更多数据维度，如风信子、树咚，并进行数据落仓。这样一来，VoC的数据仓库，东西更齐全了，存储也更有条理了。

问题5：风信子、树咚，这两个听起来很特别，具体是指什么数据？

张茗：风信子指代的是“在公域平台出现的跟叮咚买菜有关的声音”，尤其是一些大V发的，因为传播速度快，有进一步发酵的风险，是级别非常高、专人重点关注的一类数据。

树咚则特指员工的声音，VoE（VoE，VoiceofEmployee）。叮咚买菜的员工叫“小咚”，我们就把员工提出的一些意见和建议称为“树咚”。

我们认为VoE是一种非常有价值的声音，因为员工不仅了解问题，还了解问题发生的原因，提出的意见和建议都更具代表性和建设性。每一条“树咚”都会受到重视，并提给部门最高负责人去跟进，反馈给员工。我们为此还专门设立了VoE的“按灯机制”，希望能更快地去解决这些高频问题。

问题6：2023年1月，CEO宣布“VoC”作为叮咚买菜年度重要战略目标，这意味着什么？

张茗：在VoC之前，叮咚买菜更多地通过“中差评率”去评估公司的体验水平，这是不够客观的。

上升为战略目标，一方面，意味着VoC这套机制经过近两年的摸索和完善，已经对业务产生了积极的影响，价值得到了更大范围的认可，开始取代原有的方式去衡量体验这件事做得怎么样。

另一方面，优先级更高了，意味着责任也更重了，亟需建立跨部门的管理机制，让VoC整个体系更加清晰、完善。

问题7：在VoC管理机制这块，包括跨部门的协作以及VoC的考核上，叮咚买菜有哪些经验可以分享？

张茗：很多事情，如果没有关注、没有测量，就不会有进一步的管理，也就不可能再见到效果。机制的建立是一个非常必要和重要的事情。

叮咚买菜是在2022年10月搭建了VoC会议机制，今年5月，则把VoC作为主要的考核指标。

整体的考核指标由目标管理组来负责制定，并按季度下发，细分的指标则由各个业务单元根据自己的业务目标进行个性化制定。比如前置仓，VoC的指标会聚焦在“分拣客诉率”、“履约客诉率”；商品中心，则是水产、蔬菜、鲜花等不同细分品类的“留存率”、“留存客单价”。

重要的战役，还会设置“专项VoC指标”，像刚刚过去的夏季，就有面向冰激凌、梭子蟹、西瓜等专项指标。

会议这块，我们先是明确需要按照模块作为会议主题，比如服务VoC、商品VoC、运营VoC，这样做的好处是责任明确到相应的业务单元。

在会议的流程上，每个VoC例会都先有一个“Pre会议”，这个会议没有高层参加，相关方就问题商讨解决方案。如果达成一致，在高层参加的例会上进行进度同步；如果没有达成一致，则准备好不一致的点，上会寻求决策。

问题8：目前VoC的推动成果如何？有没有一些VoC影响业务的案例可以分享？

张茗：我们一直认为，比起VoC本身，更重要的是VoC对业务的影响，有价值的VoC一定是可以被业务认可的。我举两个VoC反哺业务的案例：

一个是商品维度的。蓝莓是一种非常健康的水果，是叮咚买菜核心用户群体“宝妈”的心头好，此前平台上也上架了蓝莓，但销量一直普普通通。后来借助VoC了解到“怡颗莓”是大家非常喜爱的蓝莓品牌。这个关键信息立刻反馈到商品中心，上架怡颗莓蓝莓后，页面的UV和蓝莓销量，都得到了大幅提升。

一个是配送维度的。4个月时间里，叮咚买菜共收到“1520”例用户关于收货地址的反馈，希望自己的小区可以纳入配送范围。客服中心第一时间将这一高频诉求传达给相关部门，并追踪扩区进度。经过综合评估，共有82例扩区需求得到满足，用户纷纷点赞叮咚买菜的高效。

问题9：除了上述提到的案例，VoC开展以来，叮咚买菜内部还发生了哪些显著的变化？

张茗：从客服中心的定位和价值来看，过去我们更多的是服务兜底部门，是用户问题的“终结者”，现在，我们对“服务”两个字有了新的理解和认识，往前走了一大步，正在向体验输出部门转型，成为了流程优化的“发起人”。这也是时代对客服部门提出的新要求。

公司内部也因为VoC发生了很多好的变化。最可喜的一点是，在公司最重要的几个高层例会上，除了客服中心，其他部门也开始把VoC作为一个单独的模块进行汇报，大家都非常重视并且在积极推动VoC相关的工作。

整体来说，VoC在内部的话语权正在变得越来越强。

问题10：发生这些可喜的变化，您觉得是做对了哪些事情？

张茗：企业是以盈利为目的的经济组织，VoC开展的大前提是顺应公司的战略发展要求。作为客服部门，我们不能按照做艺术品的心态去做VoC，一定是以业务和业绩为落点和抓手的。

从开始做VoC的第一天起，我就告诉团队同学，要学会去定位一个VoC的发生在生产环境（业务环境）中的表现是什么。

不仅仅需要定位到用户的原声是什么，发生的原因是什么，还有最重要的一点是，你要清晰地告诉业务，这个问题的发生对实际业务、业绩的影响是什么。

如果一个问题对业务都没有什么影响，不痛不痒，那业务部门肯定是不愿意去配合改的。

问题11：特别认同您的观点，如果VoC不务实，无法产生经济价值，大概率是要被叫停，推不下去的。目前叮咚买菜在VoC这块有遇到什么难题吗？

张茗：我们在上面聊到的一些数据来源，比如中差评、双线、退款、风信子、树咚等，都可以归类为“主动VoC”，这些主动VoC是带有偏见的、被筛选过的数据。

为什么这么说呢？在如今信息爆炸的这个时代，大家的注意力都很分散，精力都很宝贵，能主动找到企业来反馈问题的用户是“百里挑一”的，完全取决于用户遇到的这个问题严不严重，以及过程中的联络沟通成本高不高。

绝大部分用户是不愿意因为一些小事去找到平台交涉的。这会带出来一个很大的问题，这些主动VoC因为数据量的有限，无法客观反映公司的整体体验管理水平。

问题12：针对这个问题，叮咚买菜有什么解决方案？在VoC这块有具体的下一步规划了吗？

张茗：我们会先从命名上扭转大家的观念，计划把“VoC”更名为“体验治理”。

在具体的规划上，我们希望无差别去搜集用户的声音，通过调研、访谈等形式，挖掘到冰山下的那些“沉默VoC”，作为“主动VoC”的补充。通过我们主动去联络用户，扩大范围，把体验这件事做得更精准、更客观。

叮咚买菜的VoC目前处于“客诉管理阶段”，这个阶段，我们认为已经做得挺好了。

从客诉管理阶段迈向体验治理阶段，工具问题是好解决的，难的是方法、能力，以及相应的更偏洞察和研究的人才的挖掘。

写在最后

因为所处行业、阶段和组织目标的不同，一千个公司眼中可能有一千个VoC的实践路径。

以上是关于叮咚买菜的VoC实践故事。在群雄逐鹿的生鲜电商中，叮咚买菜快速打开并占领市场，这跟他们重视倾听用户之声密不可分。

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